课程背景/Background

授课风格/Style

鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师，他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员的互动与提问， 通过生动形象的案例， 讲述公司治理及团队管理的“法”与“道”。
咨询式授课 — 根据不同学员的岗位需求， 有针对性地解答学员的提问
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，通过调动学员的参与提高学习的效率；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动， 发现自己的不足， 提高自身的能力
理性实践式 — 通过对学员分析判断能力的训练，使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。

 

谁该参加/Who Should Attend

销售总监，市场总监，销售经理，市场经理以及企业各层营销管理人员

 

课程大纲/Outline

高绩效团队的建设与管理

一、销售主管的角色认知：

1. 销售主管是业务人员的好领导；

   群众心中的优秀干部是怎样的？

   职位越高对制定的破坏越大，如何做到以身作则；

   情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商；

   为何有人走茶凉，是先做人还是先做官？

★ 案例：通用电气优秀管理干部的“四度空间”

2. 销售主管是公司高层的好下属

下属（中层管理干部）的第一职责

为何不要找借口

为何需要全力执行

为何需要换位思考

为何需要灵活务实

★ 案例：苹果公司中的管理

3. 销售主管是其他部门管理人员的同事

   并不是每一位管理者的想法都是相同的

   你的工作必定须要其他部门的配合

4. 销售主管是全体员工中的一员

   你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业

★ 案例分析：飞利浦公司事业部新主管改革计划分析

 

二、销售人员的选，育，用，留：

1. 如何选人：

a. 积极的态度

★ 思考题：为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”？

b. 团队的合作精神   

★ 案例分析：松下电器公司“奇怪”的录用标准

c. 执行力   

★ 案例分析：苹果公司的战略调整

             通用电气公司的新业务调整

2. 如何育人：

★ 思考题：销售人员小张的苦恼

a. 关心员工

加深了解，更好使用

感受支持，感受团队

及时发现，避免弯路

传授经验，树立榜样！

★ 案例分析：微软公司在中国市场的业务调整计划

b. 培养员工的七个习惯

 积极主动

 以终为始

 要事第一

 共赢的心态

 发现优势，发挥优势

 兴趣广泛，平衡发展

 居安思危

★ 案例分析：通用电气公司在亚运会中的得与失

c. 员工的沟通交流能力 

    如何提高听说读写的技巧  

★ 视频学习：她的演讲有何不足

★ 互动游戏：你擅长问问题吗？

3. 如何用人：

★ 思考题：开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作？

a. 员工的管理

    员工的4种类型: 有德有才，无德无才；有德无才，有才无德

    不同特点的员工：内向与外向；打江山与守江山；技术型与关系型；

    不同发展阶段的企业：初期，成长期，成熟期，稳定期

    不同岗位的要求：开拓与服务，外勤与内勤，项目销售与渠道销售

★ 讨论题：TCL公司的用人之道

B. 员工的授权：

为何要授权

  ---提高效率, 责任到人

授权的基础

  ---能力 + 信任 + 制度

如何授权

  ---由易到难; 由少到多; 由内到外

★ 思考题：信任是如何产生的？

c. 员工的激励:

 激励的误区

 激励的原理

 激励的内容

 激励的原则

★ 讨论题： 阿里巴巴公司对制度的坚持？

D. 如何留人：

 用待遇留人：

 用职位留人：

 用机会留人：

 用福利留人：

 用期权留人：

 用制度留人：

 用陷阱留人：

 用情感留人：

★ 讨论题： 企业如何才能留住员工？ 

团队建设总结：

    迷失现象：多数不一定是对的

    偏移现象：避免群众表态，避免走极端

    共振现象：拉帮结派，近亲繁殖

    妥协性：避免多头马车；

                 众口称赞≠团队管理